两位都看过很多项目，优秀创新项目的共性都有哪些？聚焦到医疗器械创新项目，又有哪些特殊的关键要素？请两位给大家分享一下。 

抛砖引玉一下。先给大家介绍一下国天投资的大概背景，国天主要聚焦医疗器械领域的早期项目，我们会投的特别早，有些甚至是种子轮和天使轮的项目，主要聚焦在三个点：

第一点，临床的刚需性项目。这个产品要能够解决临床的实际诉求。

第二点，有一定的技术壁垒或资源壁垒。无论哪一个壁垒，能为他争取2~3年的时间，保证在市场上有一定的领先性。

第三点，要有一定的市场体量。因为太细分太小不利于企业未来发展，至少有一个产品能够把它支撑到一定的高度，后续再持续开发。

国仟创投和天峰资本都是专注于生物医药领域投资的，医疗器械占的分量很重，这也是两位的共同点。请汤总跟大家分享。

陈总讲的都是非常关键的三点。天峰并不是集中在一个阶段去投，而是全阶段投资，从天使到后期的并购，都会有所涉猎。但面对的问题和理念是相同的，刚刚陈总讲的这三点也完全适用于我们的投资方法。

当然因为我们可能后期会涉及一些并购，或者再往后端做的一些过桥的组合，所以我们会看到一些市场空间不是那么大，但有特色，而且能够给市场提供一些刚需且不可替代价值的项目。

有些企业，特别是医疗器械企业，并不是每家的体量都能独立长大到IPO，所以我们可能会把这几家通过并购和组合成一家整体去上市，或者从一个小的体量建立起来，为了将来长大能够卖出去。这也是医疗器械这个行业的一个特点。

当然，我们一般还是倾向于有足够体量的，至少能在国内有3亿以上市场，再小就会比较难受了，投资成本可能相对也比较难以把握的。机构投资人比个人投资者的资金成本高，对回报的要求也比较高，这也就是我们要求项目所在的细分赛道有一定体量的原因。

我之前专门拜访过国仟并且有深入交流，我感觉国仟是带着产业孵化的思路在做医疗器械领域的VC，天峰资本是用 PE的思路在做VC，我概括得不一定对，仅代表我个人理解。

有一点我非常认可，因为医疗器械行业的品类和赛道非常分散，行业集中度也非常低，上市公司里营业收入过百亿的也只有迈瑞，所以大体量的公司不一定那么多。

所以，我认为未来不只是早期项目的VC投资，并购重组也将会是一个非常重要的主题。

我问一下，3亿是指投资标的未来营收空间吗？应该不会是市场空间。 

是。事实上，市场空间最好能在10亿以上，这样，它的利润空间还是比较丰厚的。那么，一个10亿的市场空间，3亿左右的利润，是够三家或两家上市公司去分的。以目前的上市标准，3亿是一个最底线的独立上市的销售额。

明白。也就是说，我选择的细分赛道的市场规模应该不低于10亿，如果有三家上市公司，每家至少要有3亿营收，1亿利润。但从成长性角度看，3亿营收的天花板也算比较低了。

是，单独的3亿其实也可以，如果赛道就一家吃，吃得不错也可以，然后通过把赛道吃好，再去逐步去扩展其他赛道，也是一条路。

明白。就是说，只有符合最低标准才有可能 IPO。刚才陈总谈到临床刚需、技术壁垒和市场体量的点，还有没有别的？

张总这边投的项目，偏向成熟期或中晚期项目，可能有不一样的想法。

我们给自己的定义是70%的VC、30%的PE。我们已经上市的两家器械公司，有一家是算是A轮进去的，也是第一个机构投资人投资的沛嘉医疗，还有一家是天使轮进去的，就是爱朋医疗，但我们基金的钱是在pre-ipo阶段进去的，各有特色，但进都比较早。

A轮进来的项目，一个很显著的特点就是创始人有非常深的行业的背景，对细分赛道的渠道资源、销售资源、技术资源，都有很好的把握，他的创业其实是一个水到渠成的过程，就是树立好目标，按部就班往前走，按照时间日程表卡住，走好就可以了。

爱朋医疗，它之前的业务很多，也很散很乱，以至于分散了主业，而且当时也不知道自己能上市， 然后我们帮他梳理了产品管线，同时把它比较赚钱的一些业务砍掉，聚焦在阵痛领域，做成了中国在阵痛器械领域的头把交椅，也顺利上市了。

所以，无论什么赛道创始人，都是在行业里有非常深厚的资源的，而且即使不直接做销售，也会有相当程度的销售理念和概念，知道市场需求在哪里，不是纯粹的技术导向，而是需求导向。这点非常重要。

好，谢谢。我想再请教一下，咱们谈到市场刚需，有的可能是真实的，有的可能不一定是真实的，特别在目前当前医疗器械的创新过程中，我们也发现一方面有很多临床需求，临床专家可能知道这些需求，但没有工程化团队帮他实现。同样，有一些工程团队，不一定懂医疗的情况。那么，怎么去甄别哪个是真实的刚需？两位能不能根据自己的经历，举一两个例子说明？

从临床角度讲，首先能解决病人的生或死的问题，说得直白一点，就是医生只能选这个产品，否则没得选。我们都希望能碰到这样的产品，刚需性是非常非常强烈的。这类产品汤总那边应该投得比较多，特别是植介入的产品，一些产品还是能够很好地解决生活死的问题。

第二种就是医工结合的产品，能够对现有的治疗方案进行很大的改进，也是很好的。比如检验领域产品的不断迭代，每一个更精准的检测产品，都会对现有的临床有比较好的指导价值，会改变现有的一些治疗方案。

当然这里还有一个商业逻辑，不能仅改变治疗方案，还要有完整的商业闭环。现在有很多产品可能对治疗方法有比较大的改善或变革，但商业闭环做得不好。

好，谢谢。汤总能不能从临床的角度给大家延展一下，或者举一些例子给大家分享一下。

判断是不是刚需其实有一个简单粗暴的方式，就是作为创业者，是否要去创业，要看看你准备做的这个东西，或者你准备做的技术或产品，是否比现有的解决方案优秀10倍，即便是达到5倍，可能就是值得去做的。如果达不到，除非市场很大，你又做得很早，那还有一点可能性，不然创业成功的可能性会比较低。

再举一个反面的例子，比如IVD领域，我们看到一些设备，它号称比现有的临床用设备快10倍，现在临床设备假设3个小时初结果，他能做到5分钟或者10分钟出结果，或者半个小时出结果，足够优秀了，但用到临床检测，3分钟、5分钟和3个小时对患者的意义或对医生的意义并不大，只是解决一个方便性的问题，可能市场的改善不见得理想，这个产品只是从时间上改善的话，可能就不足以满足刚需。但如果针对中风或紧急医疗救助等急症，这个就是刚需。

是。刚才两位谈到临床需求，无形中还带进来一个重要的问题，就是临床需求和商业因素的结合，比如成本因素。我顺便延展一下，投资人如何站在医工交叉的角度去弥补这一点？

其实还是要分产品线，如果是一个外科的产品或者是医生直接要用的一个非常重要的工具，首先临床医生肯定是有很重要的发言权的，一拿在手上就知道这个东西靠不靠谱。很大情况下，中国的医疗器械还是以跟随为主，特别是那些大专家大主任他有海外背景的，在海外的时候都接触过。

还有一些产品，不一定是临床医生直接用在手上的，那么就要研究适应症、指南特别是海外指南、产品发展过程等还是能推导出一些要点，比如说诊断类产品或者AI类产品，如果一个产品没有很好的理论支撑、大量的学术文章、或者医生也不会用的，就没有信任基础。

谢谢。也就是说我们有些产品在追随，但是有些最终走向自主创新和原始创新，恐怕还是来自于临床需求。但也不是说现在临床医生的需求就一定能够反映到医疗器械创新的需求上。特别是在体外诊断等迭代比较快的领域，可能要看医学的一些理论突破，甚至都有可能在临床上产生一些创新需求。汤总还有没有要进一步的补充的？

我觉得医工结合根据市场大小有两种情况，第一种情况是市场比较小的时候，我认识一些医生，然后也听说过不少医生很有想法，特别是手术做的比较好的医生，他会根据他在临床做手术过程中发现现有的一些设施或者设备不合手不顺手，或者是觉得对某个术式做了很多的时候，或者他要新创一个术式的时候，他觉得怎么没有这样的手术的器械能帮我搞一下，可能更有效率，风险更低。那么他就找了一个工程师团队来做，把它做出来了，结果做出来以后发现确实是很好用。那么想的我做出来的东西能不能成立公司去卖，但是一般来说可能能够赚点小钱，因为市场可能相对小。如果技术门槛并不足够高的话，马上就会有新的竞争对手的仿制了。所以其实只能赚点小钱。对于机构投资人而言，可能就不太适合，个人投资者可能适当参与一下。

还有一种情况，比如一个比较大的市场，就像陈总说的，国外已经先做出来了，那么我们来仿制，但其实这里面可能门道很多很深。陈总提到的一点很重要，就是理论基础要扎实。我举个例子，我们投资的汉德微创，他主要做超声手术刀，中国做超声刀的企业非常多，但是现在没有一家能够做到进口替代，往往就是做出来后不知道这把刀行不行，下把刀行不行，到底哪把刀可能会出问题，完全不可控，不知道什么原因，临床使用的出故障概率非常高，医生也不愿用，进到医院后，医生可能出于面子或其他考量，象征性地用一两把，但大部分还是用进口品牌。

原因在什么地方？就是在于基础的核心材料的原理没有掌握。汉德微创是因为掌握了材料技术，所以它能够从技术原理上去做研发，但研发并不是一蹴而就的，会牵涉到医工结合的问题。

这家企业的创始团队是一个以工程为主的团队，不太懂医，那就跟湘雅医院的医生团队进行深入合作，每出来一把超声刀就拿到医院去试用，通过医生的反馈再改进，这样不断迭代不断改进。因为他掌握了原理，他知道调整哪些参数来达到医生想要的效果，最终通过时间和病例的积累来达到一个接近或者某些部分甚至超越进口品牌的性能，然后再结合大规模工业生产的工艺的把握，把超声刀的品质做好，才是一个真正慢慢的替代过程，超声刀的市场是非常巨大的，这样的市场对机构投资者是很有吸引力的。

但前提是，是否真正掌握了原理。

谢谢。从临床需求讲，将更加精准、微创、智能、便携、低成本，从实践角度上讲，有的是在工具上的改善，有的是对一个大市场的产品的仿制。

我们再继续探讨一下技术壁垒的问题，相当于是供给端了。刚才陈总谈到说，大概至少要有2-3年的领先，但医疗器械事关人命，发展保守，强监管，对新技术的使用非常谨慎，而且只要在功能上模仿得接近，成本有所降低，就也算是创新了。两位怎么看“技术壁垒”这个问题？

医疗器械领域最佳的技术壁垒，肯定是理论性的突破，但可遇不可求，但影像类设备很多都是这样一步一步走过来的。

其实中国这两年医疗器械发展的速度确实很快，是跟中国整个工业水平的提升有关系的，因为医疗器械是工业的延伸，原则上来讲，很多东西不就是工业用到医疗用到人身上了吗，其实在工业领域它的领先性是很高的。

所以，我觉得，一是技术原理性突破最好，另一个是创始团队的交叉程度和眼光。像医疗器械行业的产品的量并不是特别大的，单个产品如果有一个很好的供应链，基本上就比竞争对手要领先很多，你能把自己的供应链很好地捆绑在一起，这就是一个非常综合的壁垒。还有一个就是临床资源，创始人能够拿到别人拿不到的临床资源，你的注册速度，产品的上市速度，也就拉出了2-3年的时间差了。

所以我觉得这个技术壁垒甚至某种意义上还可以再把它扩大一点，就是一个技术壁垒。创业的时候想一想我们团队的综合程度有多高，再想一想我们背后的临床的资源的能力对我们这个项目的保护能有多强，这是我个人的一点一些想法。

明白。陈总刚才把这个问题扩展了，它不仅仅是技术壁垒，从完整意义上的商业来看了。我们回到纯粹的技术和产品，比如说发明专利的问题，有的可能要绕过发明专利的限制，有的可能是故意去设置一些发明专利的障碍等等，类似于这种在技术问题，还有也包括材料、工艺，软硬件结合等等，都可以看作是技术问题。汤总怎么看？

我很赞同陈总刚刚讲的，对于投资人而言，技术壁垒是考虑的要点之一，但并不是一个核心的要点，其实是一个综合性的壁垒。

那么怎么去理解技术壁垒？我觉得现在信息社会都很发达，谁也不比谁笨，如果不是原理性的创新，要做到本质上的技术壁垒，实际上是有难度的。

光靠技术壁垒做到领先2年还是有可能。比如说我们的一些医疗设备和器械，他可能有一些零部件组成，这些零部件可能数量还不少，那么全球可能是有不同的供应商来供应，怎样选择不同的供应商的产品组合成目前最好的效果，是需要花时间去排列、组合，是需要试错的。试错实际上就是时间成本。

还有材料材质的问题，它涉及原材料供应的配方配比，还有不同厂家，它可能并不纯净度并不见得一致。这种情况下也需要花大量的时间去摸索，这个可能不一定申请专利，但一定是know how，这些就是阻碍竞争对手快速跟进的一个核心技术壁垒，可能一般也会有个1-2年或者更长时间的门槛。

我还想补充一点，我发现体外诊断试剂行业，最后抢走传统玩家市场份额的，可能真不是做试剂的人，可能是跨行业的，因为有些行业的痛点其实并不是我们生物学家能解决的。我们之前投的一个做化学光poct的企业，他们就是工业跨过来做，硬件设备能做到极致，就解决了我们当时我们觉得临床可能会遇到的机器一天到晚坏、数字不对、售后成本极高的问题，在工业端看，其实也并没有什么复杂的，完全可以有更好的设备方案来替代它。

这让我们这些传统做试剂行业的人的眼界开阔了很多，觉得这个设备还能这样做，还可以简化到这种程度，效率能高到这种程度。我觉得未来跨行业真有可能是一个趋势。

跨界打劫。所以其实很多创新特别是颠覆性创新，往往不是行内人干出来的，往往都是跨界打劫打出来的。所以现在很多领域面临着外行灭掉内行的态势，特别在互联网领域。

医疗领域也很多，刚刚陈总讲的非常对，我们每个项目投资前都会考虑到替代风险，这个是非常大的一个风险。

对。我很同意两位的观点，我们把“技术壁垒”换成竞争优势，其实这是站在供方的角度来看，作为一个玩家进入这样一个行当里面，你去满足临床需求的同时，你自己要具备什么样的竞争优势？这里既有技术的问题，也有产品材料、工艺，甚至团队的复合性、供应链等等，光谈技术肯定窄了。

我还要问一个跟技术密切相关的问题，就是投资人对发明专利会不会看得很重？

首先，我觉得中国的知识产权保护环境肯定是一直在进步，这个是明确感受到的，从国家各方面政策，所以还是要大胆的去做。

医疗器械的产品发明专利的设置，我最希望听到的项目方讲的不是单个方面专利，而是怎么布局的发明专利。

其实我还想从汤总这边来听听，他这边有一些成熟的企业家，他们怎么来设计专利的壁垒。我觉得专利一定要做，而且一定要写，而且要做到进可攻退可守的局面，我觉得这个是很有意义的。

专利肯定非常重要，但我们不会以专利数量的多少来衡量一个项目是否值得投资或者是更值得投资。因为有些专利它就是为专利而专利，但有些专利它是能形成产品来满足刚需的。

从企业竞争力的角度来谈，专利其实是专利的竞争力，是一个很重要的一环。所以，我们投资，尤其是投那些国外已经有的产品，会尽量去规避单纯模仿国外的产品，就原方案copy的这种没有专利保护的产品，在未来大规模销售的时候会面临巨大的专利诉讼风险，尤其是跟进口品牌去做正面竞争的时候，哪怕国家在保护民族工业，但这个风险是难以回避的。

刚刚陈总也提到，我们非常看重，但是这种看重并不是以数量多管来看重。

首先，这个项目至少要有一项核心专利，由此衍生出来的一些附带的专利，然后形成一个专利池。这个核心专利必须是跟国外的产品或者是自己在这个领域中原创的原研的是不同的解决方案和解决路径，能够很立得住脚的，很难以被攻破的专利，然后围绕这个再去做布局。

比如达芬奇手术机器人，他的专利布局是非常全面的，国内很多做机器人的企业，可能都有意无意的回避了这个问题，其实如果是要按照达芬奇的解决方案去设计，哪怕你外观改一改，各种供应商改一改，但是做大的时候一定会碰到这个问题。

我们也是基于这个理念，投的手术机器人行业项目，就要跟达芬奇走的是不一样的路径，从原理上就不一样，这样就解决了这个问题，然后去学习达芬奇的专利布局。甚至比如说在零件的安装过程中，专门制造了一个附属的设施，附属的装置，这个也可以去申请专利。那么这样就相当于一个具体的细节的工艺的流程的专利保护。后续的竞争者要是按同样的路径去模仿的话，就会造成一个巨大的问题。

我们还投资了一个做3D打印心脏支架的企业，阿迈特，它的专利也是一个跟前面的心脏支架不一样的解决方案，它是用3D打印方式，而不是用拉拔管通过激光雕刻的方式，这是从原理上不一样，这种方式能规避原研的专利布局，同时它基于核心专利去布局。

如果说我们创业要进口替代，也没想到好的办法去规避原研，这就可能要相对慎重，机构投资人出手的概率就不太高，除非这个市场特别大，政府也特别支持，有一定政治任务，就有一定可能性。

之前有个企业家给我支过招，就像汤总刚刚讲的有些专利，你对中国的市场有足够了解的话，某种意义上可以去做一些应用场景的专利的封闭，这不一定保证你一定胜出，但是未来跟人家打官司的时候还有的谈。

明白。我们再收一点，比如说这个项目，它的产品没有拿注册证，那创业团队、医疗资源合作、市场、技术、材料、供应链等等，排在前三的是哪些？

从我们投的早期项目来看，第一位，我觉得还是跟我们已投的项目或者我们的资源能够有一些配比的，我们真的希望能够帮得到，或者说是大家能够有一个比较好的合作的基础；第二位，产品的领先性。技术创新确实要有，因为某种意义上医疗器械行业做到现在，我们虽然觉得市场很难做，但市场的这些渠道商，这些销售人员，他们也在很非常痛苦地等着好产品出来，他们也不容易，所以好产品他们是愿意去推进的，我觉得技术上是一个核心。第三位，创始人本身的心胸，他能不能聚到足够的一起创业的合伙人，这个行业真的不能单打独斗，创始人的个人魅力真的很重要，在医疗器械行业，真的是蛮重要的，看他跟他的团队成员交流，跟临床专家交流的时候，思路和亲和力。

其实我们一直都看早期的项目，我其实会把人的因素摆在第一位，这是一个否决项。如果人不能通过我们的综合考评的话，这项目其他的方面再好，我们也不会考虑。

如果排除掉人再选三个标准的话，我觉得可能一是项目最好是一个技术平台，就类似它是一只下蛋的母鸡，得能源源不断地下蛋，这个技术平台不是只产一个产品出来。二是它的产品必须是满足市场刚需的。三是研发产品要能顺利商业化。这是我最看重的三点。

是的。没有绝对对错，不同投资策略看重的要素也有不同。什么样的创业团队成功概率会更高？有没有一些共性？

我觉得汤总刚才讲的老母鸡下蛋的理论，其实最简单就是看他在以前的海外或者哪个工作经验里面下过一个金蛋，然后这是下一个另外的金蛋。

在创业圈范围内确实有很多这种特点的项目，近几年还越来越多，这跟大环境是有关系的。

我们会分两类，一类是研发背景，一类是销售背景，两类都可能成功。

目前来看，如果是研发背景，他一定学习能力要超强，而且心胸要比较开阔，愿意去接受产品技术并不是决定性的唯一因素，销售也同等重要，甚至比产品更重要的理念。销售背景的人，就必须找到技术的合伙人和合作者，而且能给予充分的利益共享，这样才可能有成功的概率。

刚刚陈总讲的很对，我们看到绝大部分项目都得有过既往的经验。当然有少部分它可能之前没有做过医疗行业，他是做其他行业的，刚刚陈总其实也举了例子，但是他做其他行业做的也很成功，而且从原理上掌握了，能把原理用在医疗行业，那是一个降维打击，也有一定的成功概率，这是非常好的一种情况。

作为一个创始人，第一要有知识，第二要有意识，第三要有体力，第四要有能力。

最后一项能力相对好判断，看既往的经历履历。体力方面，看看他工作时间和工作状态，这个也可能八九不离十。前两点其实更重要，知识和意识其实代表的是心理的问题，创业其实是没有终点的，他是一个不断的长跑，很累，不光是体累，最重要还是心累，他如果没有足够的创业动力和持久的耐心的话，可能容易半途而废，非常考验人。

知识是非常重要的，我的理解其实就是他人生的使命感，或者是他的愿景，他能不能想到未来30年以后甚至更长时间，事业要做成什么样子？如果有这么一个远大的理想布局，再结合他的心理、体力和能力来去做，可能成功的概率会高一些。

当然话说回来，我就想赚点钱，我没想30年后会怎样，行不行？也行，当然可以了，因为我们能看到很多创业上市的案例，其实大家当时都是为了吃口饭，然后创的业干的事情，那也可能能成。但总而言之，我们是希望用这4个要素去去做一些衡量，我想未来随着社会的发展，大家说穷得没办法只好去创业了，这种概率相对小，更多的还是一个为了实现某个理想某个使命去做的事情，这是我的一个一点分享。

谢谢汤总的分享。说到这儿的时候也启发了我，我顺便也给大家分享一点，一个优秀的领导者model，叫德才量识气。德才大家其实很容易理解了，所谓德无非是利益怎么去分享的品性问题，才就是能力，量主要是胸怀，识指这个人的眼界、见地，气是指这个人的影响力。我觉得对于医疗器械的创始人可能也是一个借鉴。

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